“La transformación no es lo mismo que el cambio”, dice este escritor y consultor español, quien además dicta conferencias en todo el mundo sobre innovación, creatividad, gestión empresarial y de personas.
Economista de formación, despliega un vasto bagaje en psicología, sociología, antropología y filosofía, el que ha plasmado en numerosos libros, que en total han vendido ocho millones de copias. El más exitoso de ellos, La buena suerte (en coautoría con Fernando Trias de Bes, 2004), ha vendido cuatro millones de copias, ha recibido diversos premios y ha sido traducido a 42 idiomas.
A mediados del año pasado, Rovira expuso en nuestro Congreso Educativo su visión del sentido de la transformación, y MundoINACAP lo entrevistó para que profundizara estos conceptos, con el fin de aplicarlos a las particularidades de nuestra Institución y del proceso transformador que está experimentando.
¿Qué diferencia a la transformación del cambio?
“La diferencia es que la transformación es un cambio con sentido, que tiene un para qué que inspira e impulsa. Por su parte, el cambio combina dos elementos opuestos, donde hay una necesidad de cambiar y adaptarse que enfrenta una resistencia a ese cambio. Cualquier cambio de hábito o de estilo de vida suele provenir de una invitación o de una imposición que viene desde fuera hacia adentro. En cambio, la transformación es una elección que se produce cuando le vemos un sentido al cambio, de modo que no necesitamos que nadie de fuera tire de nosotros, sino que decidimos ser causa en lugar de efecto.
Ahora bien, si la transformación es un cambio con sentido, ¿qué es el sentido? Pues bien, el sentido gira alrededor del amor. El amor a alguien o a algo. Lo que da sentido a nuestra vida –permitiéndonos construir una narrativa que nos dé esperanza, entusiasmo y fuerza– tiene que ver con servir a alguien o servir a una causa. Amar y crear son las fuentes del sentido, y por ello la transformación es una elección –que en lugar de la inercia, la pereza o la resistencia que provoca el cambio– suele estar movida por el entusiasmo, la gratitud, la ilusión, la esperanza y la humildad. Por eso es tan importante que en las transformaciones organizacionales, que impactan a un conjunto grande de personas, seamos capaces de construir espacios de conversación que nos permitan responder entre todos a la pregunta “¿qué nos une, hoy y en el futuro?”.
¿Cómo debe una persona (y una empresa) preparase para iniciar una transformación?
En primer lugar debe tener la convicción. Toda transformación nace de una convicción y de una determinación a hacer algo. La transformación no admite dudas, ambigüedades ni cobardías. Y para que esta se produzca se requiere la movilización integral de las capacidades de un ser humano o de una organización. Para ello debemos movilizar la actitud, conocimiento, habilidad, compromiso y ética, la que contiene y canaliza todo lo anterior hacia el bien común. Por lo tanto, toda transformación implica una integralidad, una movilización del pensamiento, la emoción y de la acción en conjunto y con coherencia. Si no, es imposible.
¿Eso no implicaría un esfuerzo mayor para el caso de instituciones grandes como la nuestra?
No necesariamente, porque la transformación no implica esfuerzo, a diferencia del cambio, que sí lo requiere. Si involucras a las personas en esta transformación y les contagias entusiasmo y sentido de pertenencia, les haces partícipes y les das la voz, ellas serán el sujeto y no el objeto del proceso que se está viviendo. Si es así, no hace falta el esfuerzo pues este nace cuando hay resistencia.
No obstante lo inclusivas que sean las transformaciones, siempre hay una resistencia generada por ciertas inercias heredadas y para vencerlas se requiere de esfuerzo…
Efectivamente, para lidiar con el pasado se requiere esfuerzo pero también humildad para reconocer lo bueno del pasado y separar aquello que es útil de lo que ya no lo es. Humildad para acercarnos a todos los niveles de la organización y pedir su ayuda en este proceso; gratitud a todo el talento de la organización por habernos traído hasta aquí y reconocer su ayuda. Cuando esto se produce, no hace falta empujar a la organización; es un movimiento natural. Los procesos de transformación no pueden funcionar por imposición. Eso puede ser útil en un ejército, donde se imparten y acatan órdenes precisas para sobrevivir y vencer; pero en una organización donde la clave está en el talento desplegado en los procesos y los resultados, tiene que haber una inteligencia colaborativa en procesos participativos, donde el reconocimiento e implicación de todas las partes propicien sinergias que faciliten la transformación con un esfuerzo mucho menor del que cabría esperar.
¿Cómo hay que abordar los obstáculos culturales a la transformación? ¿Cómo aplica esto para las grandes organizaciones?
La cultura o la creas tú activamente, o te la crean. Y cuando te la crean, lo que opera son la inercia y sistemas de defensa inconsciente, y eso lleva a que las culturas que no son guiadas desde un liderazgo participativo, son creadas por rumores o vacíos de información que deben llenarse desde las propias proyecciones o prejuicios o malos entendidos.
Veamos el caso de Finlandia. Este país decidió transformar radicalmente su economía, cambiando su cultura pues tuvieron una caída del PIB de 20% a causa del desplome de la Unión Soviética, uno de sus principales importadores. ¿Cómo crearon una cultura de la educación y la tecnología que les llevó a ser uno de los referentes mundiales en esas materias? Haciendo un gobierno de unidad nacional y generando una visión compartida con todos los partidos, pues en ello se les iba la supervivencia y el futuro. Y decidieron que entre sus valores fundamentales estaba la educación, y que sus activos fundamentales son eran hijos, sus conocimientos, competencias y talentos. Ahí se crea una cultura.
También hay instituciones que impulsan activamente procesos de transformación cultural, naturalmente liderados por la alta dirección, pero haciendo copartícipes al conjunto del sistema y a las capas de talento en la organización. Todos, absolutamente todos, pueden hacer aportes significativos que mejoren la calidad de vida y los procesos y resultados del sistema; y en sí mismo el ejercicio de escuchar a los demás ya es indicativo de una cultura de respeto.
Entonces, a partir de ahí, tú puedes tener una cultura constructiva, que se hace de una conciencia y una voluntad de humanizar los procesos y de servir y de ser útil. Es importante que no se dedique solo tiempo y recursos en crear la estrategia, sino también tiempo, recursos y escucha a la creación de una cultura, porque una estrategia se multiplica con una buena cultura, pero una mala cultura te hunde la estrategia.
¿Cómo se hace esto con una Institución tan grande?
Más allá de que haya dispersión geográfica y tengan muchas Sedes, es posible convocar al talento en una reunión, darle voz y espacio, y luego estructurar esa información para consolidar una mirada distinta a nuestros alumnos, a nosotros mismos, a nuestro país y a lo queremos ser. Esto no es tanto una cuestión de capacidades sino de creencias.
Decía Ortega y Gasset “no vivimos a la altura de nuestras capacidades, sino a la altura de nuestras creencias”. Esta Institución tiene sobradamente las capacidades, la cuestión es si desde la dirección hacia abajo creemos que tenemos las capacidades de hacer la transformación. Y si creemos que podemos, también debemos creer que podemos aprender del otro para construir un sistema que nos permita el éxito en el futuro y un impacto social tan más o más fuerte que el obtenido hasta ahora.
¿Qué características debe tener la visión que mueve a la transformación para que sea funcional a esta?
Antes que nada, y antes que la visión, está el amor. La voluntad de querer. Si estableces una visión apriorística, lo que estás haciendo es condicionar al otro a lo que tú crees que debería ser. Lo primero es estar abierto a la singularidad del otro y la voluntad de comprenderlo, a él, a ella y a sus circunstancias. Y cuando eres capaz de establecer esa apertura, entonces la visión tiene que surgir del deseo del otro, que muchas veces es inconsciente. Para servir al otro tengo que comprender al otro, y desde ahí articular una visión que me permita servirle en función de su anhelo y potencial.
En el caso nuestro sería el deseo del alumno…
Exacto, y debemos conocerlo en profundidad: cuáles son sus expectativas, sus anhelos, por qué viene aquí. Eso es fundamental, conocer desde el respeto y de la voluntad de cuidar. Si uno tiene una imagen prefigurada, caemos en la lógica de la oferta: te ofrezco esto. Lo que debemos usar es la óptica de la demanda: qué necesitas, cómo puedo ayudarte y desde ahí construir una misión.
¿Cómo hacemos esto con 120 mil alumnos?
Con estos volúmenes es impensable llegar a una personalización importante, pero sí hay herramientas y metodologías para conocer las esperanzas y anhelos, tanto de contenidos como a nivel humano, de los alumnos. Es que al final, sin conciencia y sin decencia no hay docencia.
Volviendo con el tema de la visión, esta debe tener los pies en suelo y la cabeza en las estrellas. Tiene que tener sentido práctico: que somos capaces de dar sin estresar a la organización a cotas que quemen el talento interno. Debe tener mucho sentido de realidad, pero a la vez debe contar con cierto nivel de desafío que nos permita actualizar nuestro potencial. Eduardo Galeano dice que “somos lo que hacemos para cambiar lo que somos”, que de paso es una magnífica definición de cultura, porque identifica el dónde estamos y lo que estamos haciendo para devenir, y en ese devenir tenemos que escuchar. Escuchar a la sociedad, a nuestros alumnos, a nuestro cliente interno, y especialmente a quienes están haciendo la labor pedagógica para poder generar una visión con sentido de realidad y que no sea frustrante para nadie, pero que tenga a la vez el punto de desafío e ilusión que permitan que las personas vengan a trabajar sabiendo que hay un salario emocional y de sentido importante.
¿Y después de la transformación, qué? ¿O es un proceso permanente?
Es un proceso continuo, naturalmente. Pero hay que celebrar las pequeñas victorias, porque son las que irán apuntalando el proceso de transformación, sinergizándolo y generando el reconocimiento en todas las partes que mantengan la ilusión y el impulso. No hace falta vivir esto con estrés, sino simplemente movernos por la voluntad de servir.
